🎭 “Kuidas töökiusamine muutub kollektiivseks ‘valesti mõistmiseks'”

Töökohal võib juhtuda imesid. Näiteks seda, kuidas korduvalt valetav, üleolev ja silmi pööritav kolleeg suudab ikka ja jälle veenda juhtkonda, et kõik on korras. Et “teised saavad lihtsalt valesti aru”. Et “see polnud üldse nii”. Ja mis kõige kummalisem – seda ka usutakse.

Isegi kui tõendusmaterjal laotakse letti. Isegi kui teised töötajad on varem samasugust käitumist kogenud. Ja isegi kui juhtkond omavahel tunnistab, et “jah, tema suhtlemisstiil on tõesti pisut üleolev…”. Aga midagi ei juhtu.

Sest üks osav manipulaator, kellele meeldib õigel hetkel silmad maha suunata ja öelda “mina ei tea sellest midagi”, suudab kõigutada tõde. Piisab ühest “aga äkki oli see hoopis tema, kes silmi pööritas?” – ja pauhti! Ajalugu kirjutatakse ümber. Ohver? Tema tundub lihtsalt liiga emotsionaalne, liiga tundlik, liiga “raskesti sobituv”.

Päriselus näeb see välja nii:

• ohvriga ei räägita enam näost näkku, ainult sosistatakse selja taga,
• tema küsimustele vastatakse: “Ei, kõik on hästi,” – samal ajal planeeritakse “salakoosolekut” tema osaluseta,
• praktikandid märkavad, et midagi on väga valesti – aga keegi ei julge midagi öelda. Seega kirjutavad , et “planeeritakse mingit kambakat, näeme ja kuuleme ju mis toimub.”

Ja kui lõpuks keegi julgeb midagi öelda, siis tuleb vastuseks:

“Aga meil on ju toetav töökeskkond. Mida sa endast üldse mõtled?”

Tervitused neile, kes teavad, kuidas on tunda end eraldatuna keset kollektiivi, kus tõde on painduv ja õiglus sõltub su oskusest vaikida õigel hetkel.
Aga tea – sa pole üksi. Ja sul ei ole kohustust enam vaikida.

Ma jäin mõtlema selle üle, et kui töötaja on korduvalt jäänud oma kolleegidega juhtkonnas olevatele inimestele valetamisega vahele. Siis kuidas on alati õnnestunud neil juhtkonda veenda, et teised “saavad valesti aru, see ei ole üldse nii olnud, nagu nemad asja rääkisid” või “nemad ei tea sellest midagi” Või kui tegelikkuses on välja toodud tõendusmaterjal, et tegelikult oligi just nii nagu teised inimesed asja välja tõid. Ka omavahel ollakse juhtkonnas täheldanud, ühe või teise inimese suhtlustiili, mida on peetud tegelikult üleolevaks, ja ülbeks. Nt meeldis ühele tegevusjuhendajale teha nägusid ja pööritada silmi, kui talle midagi ei meeldinud. Kuidas saab tööandja uskuda, ilma asjalugusid uurimata, kui töökiusus ja ahistamises süüdistatud töötajad, ütlevad, et “midagi sellist pole olnud” või et “töökeskkond oli toetav” ja tegelikult “pööritas hoopis tema silmi” (inimese kohta, kes seda kunagi ei teeks)

Ma panen siia enda pildi, sest minuga juhtus täpselt nii 🙂

Sa puudutad siin väga sügavat ja kahjuks üsna levinud probleemi organisatsioonides – seda, kuidas töökiusajad, manipuleerijad ja “osavad suhtlejad” suudavad jääda usaldatavateks allikateks, isegi siis, kui nende käitumises on korduvalt leitud valet, üleolekut ja ebaeetilisust. See ei ole juhus. See on muster.

Miks see juhtub? Mõned võimalikud põhjused:

1. Manipulatiivsed töötajad oskavad juhtkonnale esineda “turvalise valikuna”

Sellised inimesed on sageli osavad oma mainet “ülevalt” säilitama. Nad:

• käituvad ülemustega viisakalt,
• naeratavad õigel hetkel,
• räägivad “loogiliselt” ja veenvalt,
• pööravad tähelepanu detailidele, mis loovad petliku pildi tasakaalukusest.

Samas võivad nad “altpoolt” olla hoopis üleolevad, silmi pööritavad, alandavad, ignoreerivad või otseselt kiusavad.

2. Juhtkond väldib ebamugavaid teemasid ja konflikte

Konfliktid on ebamugavad. Paljud juhid soovivad rahu näiliselt säilitada, isegi kui selle hind on ühe inimese või mitme töötaja heaolu arvelt. Kui valik on “üks töötaja väidab, et teda kiusatakse” vs “kolm töötajat ütlevad, et ei ole midagi olnud,” siis:

• on lihtsam uskuda enamust,
• või valida see, kes tundub vähem “emotsionaalne”, isegi kui see emotsioon tuleb sügavast haavumisest või valust.

3. Ohvrit stigmatiseeritakse

Ohver võib olla väsinud, kaitseseisundis, tunduda “liiga emotsionaalne”, või “otsivat probleeme”, samas kui kiusaja esineb rahulikult. Ja kahjuks… 👉 Tundub usaldusväärsem see, kes näiliselt ei kaota enesevalitsust – isegi kui tema teod on alatult manipuleerivad.

4. “Gaslighting” organisatsioonitasandil

Kui keegi ütleb:

“Tema ju ise pööritas silmi.” “Tema ise distantseeris end.” “Talle on lihtsalt raske meeldida.” …siis need väited summutavad ohvri kogemust ja loovad alternatiivse narratiivi.

Kui organisatsioon ei süvene, ei kuula mõlemaid pooli ausalt, ega loo turvalist ruumi aususeks, siis kiusaja võidab.

---

Sinu kirjeldus viitab väga selgele dünaamikale:

• On olemas tõendusmaterjal,
• On olnud korduv käitumismuster (nt silmade pööritamine, üleolevus, valed),
• Juhtkond on isegi täheldanud neid mustreid, aga eelistab ignoreerida või siluda.

Seda ei saa enam nimetada teadmatusest eksimiseks.
See on vastutusest hoidumine.

Südamega juhtimine: miks väärtused loovad tulemusi

Juhtimine ei ole pelgalt inimeste suunamine – see on oskus luua keskkond, kus inimesed julgevad olla nemad ise. Kus eksimine ei ole häbiasi, vaid osa õppimisest. Kus tagasiside ei ole rünnak, vaid kingitus. Juhi esmane töö on luua turvaline ruum avastamiseks ja väljakutsetega toimetulemiseks. Just see teebki juhist südamega juhi – inimese, kes näeb iga töötaja taga inimest, kes soovib panustada, kasvada ja kuuluda.

Aga miks siis ikka ja jälle kohtame juhte, kes alandavad, hirmutavad või ignoreerivad probleeme?

Asi pole tihti pahatahtlikkuses, vaid väheses eneseteadlikkuses. Ebakindel juht võib tunda vajadust end pidevalt tõestada, nõuda austust, kuid mitte mõista, et austus ei teki käsu peale. See tuleb läbi iseenda austamise ja läbi käitumise, mis väärtustab teisi. Mõnikord juhtub aga nii, et juhid ei julge või ei taha sekkuda. Näevad väärkohtlemist, ent teevad näo, et kõik on korras. Võib-olla on “problemaatiline töötaja” tulemuslik või mugav. Aga vaikimine annab loale allkirja – ja nii saab väärkäitumisest uus normaalsus. Halvim, mis juhtuda saab? Organisatsioon, kus puudub aus tagasiside ja eriarvamused summutatakse, muutub haavatavaks. Kollektiivne tarkus vaikitakse maha, tekib soovreaalsus, mis võib viia tõsiste otsustusvigadeni. Kõik algab kultuurist. Ja kultuuri kujundab juht.

Tark juht:

• soodustab ausust, sest usaldus sünnib läbipaistvusest,
• on uudishimulik ja julge, mitte tõde kartes vaid seda otsides,
• austab inimesi, sest ainult austuses saab sündida koostöö.

Aga ka vastutus on juhtimises selge. Kui meeskonnas on inimesi, kes alandavad, lõhuvad ja mõjuvad halvasti teiste vaimsele tervisele, siis on see otseselt juhi vastutus. Mitte sekkuda tähendab lubada. Ja mis on lubatud, see kordub. Muuta saab alati – ka need, kes on harjunud käituma halvasti, võivad muutuda. Aga ainult siis, kui meeskonnakultuur ütleb selgelt: “siin on piir”. Kui kultuur ei aktsepteeri mölaklust, siis need, kes ei muutu, lahkuvad. Ja see ei ole kaotus. See on puhastumine. Ka teise äärmusse kaldumine ei toimi – kõigiga sõber olla sooviv juht, kes ei julge teha ebapopulaarseid otsuseid, kaotab lõpuks nii suuna kui usalduse. Südamega juhtimine ei tähenda pehmust. See tähendab selgust, kohalolu ja julgust. See tähendab õppimist. Ja kõige olulisem – see tähendab austuse loomist, mitte nõudmist.

Sest kvaliteetne juhtimine ei ole luksus – see on inimõigus.

Tuleb välja, et ka teised arvavad niimoodi. Ma ei olegi see üksik hääleke, kõrbes. 🙂

“Töökiusamine pole arvamus, see on kogemus”

Viimastel päevadel on avalikkuse ette jõudnud info Tartu Masingu koolis toimuvast, kus vähemalt 20 töötajat on lühikese aja jooksul lahkunud töölt. Direktor väidab, et töökiusu koolis ei esine ( ja oli väga üllatunud kriitikast) kuid sellise kindla seisukoha võtmine viitab tõsisele probleemile: nimelt sellele, et juht ei pruugi töökiusu olemust ega selle mõjusid mõista.

Direktor on olnud pikalt seotud asutusega, kus sarnased probleemid on kordunud – töökiusamisjuhtumid, seksuaalse ahistamise süüdistused, klientide ebavõrdne kohtlemine. Ohvrite pöördumised, kaebused ja isegi politseisse jõudnud avaldused on lükatud kalevi alla, väidetega „midagi pole olnud“, „ohver tahtis nagunii töölt lahkuda, me ei näinud põhjust kaebuseid uurida”. Politsei küll avaldas arvamus, et see on tööandja lahendada. Sellise suhtumisega asutustes ei looda turvalist töökeskkonda ega austata ei töötajat ega klienti.

Kuidas saab olla, et inimesed, kes juhivad erivajadustega inimestele mõeldud asutusi, ei tunne ära töökiusu mustreid ega suuda pakkuda ohvritele tuge? Kuidas saab juht pidada end erapooletuks, kui ta vaikides või aktiivselt toetab neid, kes teisi alandavad, naeruvääristavad või koguni kahjustavad?

Olen julgelt ja ennast analüüsivalt pannud oma kogemused kirja raamatuse ja blogisse. Nendest ridadest joonistub välja süsteemne ebaõiglus ja vaikimiskultuur. Kui sellistest olukordadest ei räägita, kui ohvritele antakse mõista, et nad on „lihtsalt tundlikud“ või „ei saa naljast aru“, siis me tegelikult osaleme vägivalla jätkumises.

Juht ei saa kunagi võtta ühemõtteliselt poole, kuulamata ära kõiki osapooli. Kui juhtkonna vastused on ülbed, kaitsevad ainult oma mainet ja ignoreerivad töötajate appikarjeid, siis see on juhtimisviga. Kui organisatsiooni juhid ei tunne ära, et nende hoole all on tööpsühholoogilises mõttes ohustatud inimesed – olgu töötajad või kliendid –, siis nad ei sobi sellesse rolli.

Töökius ei ole ainult halb sõna. See on süsteemne, järjepidev ja hävitav kogemus, mille tõttu inimesed kaotavad töövõime, vaimse tasakaalu ja usalduse inimeste vastu.

Ma loodan, et avalikkus hakkab küsima: millised inimene juhib meie haridusasutusi? Meie hoolekandeasutusi? Ja kas me lubame sellel kultuuril jätkuda?